一、项目背景

中国物流有限公司（以下简称中国物流）与泸州老窖股份有限公司（以下简称泸州老窖）基于成品酒的合同物流项目，于2011年07月份正式启动。该项目以泸州老窖特曲、头曲类高中端成品酒的销售物流业务为主要服务对象；以中国物流在全国的四十多家分公司为物流网络平台；通过建立一个销售物流中心（泸州酒业物流园）、两个二级RDC（重庆、成都）、五个三级RDC（北京、沈阳、南京、广州、乌鲁木齐）；实现覆盖泸州老窖全国各类经销商（客户）的销售物流业务服务。主要服务内容包括干线运输（含公路、铁路、水运）、区域内转运、仓储、装卸以及流通加工作业等。年货物吞吐量达到70万吨。

二、信息化之前面临的问题

一方面，在项目正式启动之前，中国物流就与泸州老窖有过业务关系，但这些业务都是单纯的货物运输或者仓库业务，没有上升到合同物流的层次，合作双方对物流信息化本身并没有投入太多的关注。由于该项目是基于双方多年在业务上的信任关系，没有更多的考虑到合同物流业务与单纯的运输业务的区别，更没有把信息化工作摆在支撑合同物流业务的必要高度；所以直到该合同物流项目正式启动，都没有信息化的正式介入；甚至在业务流程里，都是通过传递纸质单据来驱动整个业务的运作。没有信息化管理的业务最容易出现的问题就是：信息反馈滞后以及业务跟踪和统计困难。虽然后来通过采用即时通信工具传送消息和报表，但依旧不能从根本上解决问题。

另一方面，该项目启动初期，属于边申报、边建设、边运作的三边项目。在基础工作的准备上，也有很多不到位的地方，尤其是在人员招聘上。该项目的位置在泸州酒业园区，距离泸州市区有二三十公里。一方面是项目启动初期严重缺少熟悉合同物流业务的项目经理；另一方面是缺少熟悉仓库和运输现场业务管理的操作员工。人员的不熟练也是导致在业务开展初期困难重重的很大原因。

基于上述两大原因，造成了项目运作初期的一系列不顺畅，主要体现在一下几个方面：

1、业务流程安排上，由于信息无法实时传递，整个项目的各个岗位之间，是串行工作，而不是并行工作。也就是说，下一环节岗位的员工必须要等上一环节岗位员工的工作完成，才能开始其工作，由此大大增加了整个合同物流的作业时间。项目初期，从获得销售订单指令，到货物实际装车发出，整个作业时间要四天左右，达不到客户所要求的三天以内发车的最低标准。

2、由于是串行作业，大量的作业不得不被安排在夜间进行。为了保证项目进度，有些岗位的主要工作被安排在夜间，经常要到晚上十一二点甚至凌晨两三点。比如计划岗位整个白天都在接收客户指令，并作出调度与装车计划，要到下午四五点才能完成当天全部计划；而制单岗位接到当天计划后，只能在晚上制作各种销售订单、出库指令单、装车单等。第二天运输组接到指令单后，安排货运车辆，等车辆到达仓库时，一般已经是下午，仓库的出库作业又被大量延迟到夜间操作。夜间作业导致员工疲劳、劳动效率与劳动积极性大大降低，人员流动频繁；造成了很严重的恶果。

3、由于信息反馈的不及时，以及没有信息管理手段，导致各方面的工作容易出错。仓库每天下午六点汇总库存报表给计划部门，但这些库存里没有扣除掉当天晚上要出库的货物，计划部门第二天依照库存数据做计划的时候，数据已经不准确。而依照不准确库存做出的计划，很容易导致车辆到仓库装货的时候发现仓库里货物不足。由此造成的错误处理等一系列无效作业，并且带来了混乱。

4、仍然是由于信息反馈的问题，车辆到达仓库区域后要等排单人员确定出货仓库，而不是事先就确定了出货仓库。由此造成仓库现场大量货车的无序排队现象。以及装卸人员趁乱向司机索要所谓额外装卸费的现象也时有发生。业务现场混乱、嘈杂，干扰了业务正常运作，影响了公司形象。

5、由于仓库现场管理人员缺乏经验，仓库内部管理比较混乱。一方面，仓库内部没有规范的货位划分，没有形成规范的描述货物位置的用语；另一方面，迫于生产线压力，对于进出比较频繁的商品摆放比较混乱，同一种商品可能分散摆放在仓库的多个地方。出库时，找不到货或者出错货的现象时有发生。迫切需要建立一套规范化的货位管理模型，同时又要降低库管员对货物定位的管理难度。

图二、信息系统上线前物流运作流程简图

三、信息化推进情况

（一）信息化的主要目标

鉴于项目初期运作的困难以及出现的问题，最大的原因就是因为信息不及时以及员工对业务不熟练，导致整个业务操作过程磕磕碰碰。如何通过信息化手段解决信息反馈不及时不准确、信息沟通不顺畅；如何通过信息化手段降低现场管理难度，使得无业务经验的员工也能快速进入角色、熟悉现场业务管理，这是本次信息化项目的最大课题。

（二）信息化推进思路及关键点

从整个业务问题点来看，信息反馈不及时不准确集中体现在仓库入出库业务上，不管是因为业务流程问题还是因为员工管理能力问题；解决问题的核心，是通过仓库管理系统（WMS）实现库存数据的及时准确更新，并且通过简单有效的途径分发到相关的业务岗位（计划组、制单组、运输组、各项目经理、总监等）。

1、由库管员操作电脑入出库业务，实时更新系统库存，并提供在线实时查询库存的功能给各个相关部门，保证了各业务环节数据的实时准确更新。

2、计划和调度组根据实时准确的库存，安排出库和装车指令，大大提高了计划的准确度，降低了因为库存不准确造成的计划错误。

3、计划组下达的出库和装车指令，仓库和运输现场的管理人员能立刻通过系统看到，减少了等待时间；几乎可以在每个计划下达的同时，安排车辆调度和仓库装卸作业。并行作业可以大大缩短作业时间。

4、仓库组接到出库指令后，可以事先确定货物所在的仓库，车辆到达后不用再等待，减少无序排队的时间。

5、通过完善的仓库软件管理体系，建立标准的货位管理模型以及入出库管理流程。通过该流程来规范和约束现场管理员的操作，提高了入出库作业的效率和准确度，减少了出错货的几率。

图三、合同物流仓库管理系统（WMS）流程示意图

（三）实施过程中的难点及应对策略

1、通过应用“云服务器”，大大缩短系统搭建时间。

项目从2011年07月份启动。但因为是三边工程，前期准备工作不充分；在接到紧急启动信息化应急预案的时候，信息化准备工作基本为零。这时候，如果通过传统的方式采购服务器、建设服务器、托管等一系列工作，要消耗将近一个月时间；而项目是不等人的，如果拖了一个月的服务器搭建时间，有可能项目运作就会崩溃。通过租用公共云服务器平台，大大缩短了搭建时间；原本需要一个月的时间，缩短到一天之内完成。租用云服务器平台与传统的搭建物流服务器平台相比，具有周期短、维护方便、可扩展性强、安全稳定等特点，适合绝大多数合同物流项目的信息化建设中基础平台搭建工作，值得借鉴。

2、现场网络基础差，实施人员要掌握信息化的十八般武艺。

仓库信息化，远远不只是实施软件的问题，有客户协调、人员沟通、业务调整等。本项目仓库是距离泸州市二三十公里的偏远地区，电话都难通，更不要说网络。而从泸州老窖厂区迁出的网线，带宽不够，且经常容易掉线，网络条件非常差。尝试过电信的无线网卡，仍然是因为地远偏僻，信号不稳定网速太慢而放弃。而所在的物流园区没有预先规划任何网络布线。实施人员现场申请光纤专线，并且在两天内开沟挖槽，搭建起基本的网络通道，保证信息系统的顺畅稳定运行。

图四、现场网络布线的“专业”队伍

3、通过流程改造建立自动追责机制，保证流程自动良性运转。

关于数据及时准确的统计问题，在没有信息化的情况下，每天一次的信息汇总有非常严重的滞后；而在信息系统上线后，信息反馈和统计交给了系统来自动处理，但由于仓库管理人员上交实际作业单据的时间也有一定的滞后（大概2到3小时），且开始时库管员经常遗漏单据。通过制度约束（奖惩制度），有一定情况的缓解，但这种约束无法从根本上解决库管员因为不理解不支持信息化工作，造成数据录入不及时甚至遗漏。通过流程调整，将“推动式管理”，变成“拉动式管理”；不是由制度来约束员工应该怎么做；而是由关联岗位之间互相约束，让整个过程自动运转，自动核查，形成一个良性互动机制。针对库管员不及时上交实际作业单据的问题，我们对开具出门条流程做了一点微调，出门条只能系统打印，且盖公司章；而打印出门条的依据是看到了实际出库完成单据（有库管员签字盖章）。这样如果司机出不了门，就会直接去催库管员提交单据。这样，通过系统打印出门条的限制，就形成了自动追责机制，让库管员无法以其他理由推迟或遗漏实际作业单据。当然，良性运转机制不仅仅是通过流程里不同岗位之间建立的约束关系，还包括通过信息系统建立可量化的绩效考核指标；库管员从接到出库指令开始，到提交实际的作业完成单据，系统自动计算之间的时间，并作出作业效率的考核数据。

4、确保期初数据的准确性是信息化能够成功的最大保障。

期初数据非同小可，期初数据如果设置不正确，等到业务开展过程中再发现，再来修改的话，会要付出非常大的代价。牛鞭效应在这里体现得非常明显。在信息化项目启动初期，由于仓库管理人员对信息化数据要求的重要性意识不够，对期初库存的盘点工作有消极怠慢现象，导致要求一天内盘点完成的工作，两三天还未完成。而在这两三天的盘点过程中，又有大量的入出库操作。最后导致期初库存与盘点期间的入出库操作内容混乱，无法获得准确的期初库存数据。在整个项目实施过程中，有两个仓库出现了盘点返工现象，导致几十个项目参与人员两个星期的工作量浪费。为保障期初数据的准确，必须制定完善的盘点制度，明确盘点人员及其他相关人员的工作责任奖惩机制。

5、一把手对信息化工作是否真正重视，是信息化成败的关键

在整个信息化的过程中，一把手的态度起了非常重要的作用。初期的时候，一把手只是指派了几个人协同工作，而其对信息化的决心以及态度没有传递给员工，给员工的感觉是这事不太重要、可有可无。而当出现了返工情况，浪费了大量人力时，领导意识到了问题的严重性，亲自现场指挥。员工感觉到了领导的决心与威严，不得不予以重视。在这里，我们深有体会，关于信息化这事，领导重视不重视，不是挂在口头上的；而是通过领导的威严，让下属感受到领导对信息化这件事的决心。对于下属来说，不成功，就成不了仁，只有走人。这就是所谓“一把手工程”的诠释吧。

四、后评价、感想及展望

（一）、信息化成果

经过为期两个月的现场实施，在全国范围内五个RDC导入合同物流业务系统，建立了适合泸州老窖合同物流业务的信息化体系，实现了入出库业务的实时操作以及库存数据的全局动态查询，保障了整个业务过程中数据的及时性和准确性。本次信息化实施，完全是按照解决业务问题的思路来进行，具有明确的目的性；而不是为了信息化而信息化，所以也取得了比较明显的效果。主要体现在一下几个方面：

1、完善了业务流程体系，通过信息系统来驱动整个业务流程体系，提高了整个合同物流链条的效率，从接到客户指令到装车发出的时间，由原来的四天缩短到两天，提高了将近一倍的效率。

2、物流信息的及时、准确传递，减少了业务传递过程中的滞后和错误的发生，提高了计划的准确率，计划失误率由原来的20%降低到3%以下。大大减少了因为修改计划内容而带来的额外工作。

3、信息化的业务驱动模型，不同岗位之间可以并行工作，大大减少了员工的夜间工作时间，提高了员工工作效率、降低了人员成本。整个企业的员工加班费用从实施前的每月17万左右，降低到不到5万。其中最重要的是，一线员工得到了足够的休息时间、因工作疲劳导致的埋怨情绪得到缓解，因长期连续夜间加班而导致员工辞职的现象不再发生，保证了员工队伍的稳定性。
4、采用了比较规范的仓库业务信息化管理体系，大量的数据存储与统计工作由软件系统辅助完成，降低了现场管理员工的工作强度和工作复杂度。尤其在货位管理上，不用再由人工来记忆货物的存放位置，而由系统自动发出指令。通过信息化的规范管理降低了企业对关键岗位员工的依赖程度，缓解因有经验员工的短缺给企业造成员工管理上的恶性循环。

5、其他管理难题也得到有效缓解，如车辆现场装车排队问题已经不再存在。透明化的库存管理，使得丢货、缺货的情况大大减少，库存安全得到了有效保证。

（二）、信息化结果感想

本次泸州老窖合同物流项目的信息化实施，在前期准备阶段比较匆忙，这种匆忙的主要原因是因为项目操作初期对信息化重视程度不够造成的。但也正是因为这种重视不够，使得本次信息化建设具有很明确的目的性，就是要通过信息手段来解决实际操作中的问题。所以，我们第一个感想就是，信息化的成功，首先要有个明确的目的，这个目的不是为了应付客户检查、不是为了响应上级号召，而是为了实实在在的解决业务问题，帮助企业更好的管理物流业务。员工（尤其是管理层）认识不到信息化目的的企业，就不要盲目上马信息化建设，否则必将又是一个失败项目，或者仅仅是一个形象摆设的面子工程。

在整个实施过程中，遇到过各种困难，比如服务器建设（购买硬件、建设机房等都需要花费时间和资金）、网络搭建、仓库管理规范、单据录入问题等。实际上，对于信息化建设本身，这些问题都不该算是问题；但如果与信息化相关的人员，认识不到信息化的重要性，不会去计算信息化的投入与产出比，就会认为这些事很麻烦、琐碎，不愿意去做。然而，所有的物流业务，都是向精细化管理来要效益，而信息化本身也是精细化管理的有效手段。怕麻烦、怕琐碎的想法是肯定不对的。只有放下架子、看清方向，专项突破，所有的事情才会迎刃而解。套用那句古话，天下事有难易乎，为之，则难者亦易，不为，则易者亦难矣。信息化体现的不仅仅是态度，更是执行力。

经过多个合同物流项目信息化的建设经验分析，发现可以总结出基本适合所有的合同物流业务框架的信息化软件体系。比如业务主体可以总括为货主、物流公司、承运商、经销商；基本业务流程可以分为接单、审单、计划调度、出库、装车、在途、签收等几个过程。而通过这些过程的归纳整理，形成一套完善的合同物流信息化体系，由此而推广到各类不同合同物流业务中。信息化软件体系及其标准的建立，可以为其他合同物流业务的信息化提供参考，使其在项目建设初期少走弯路、降低风险。

（三）展望

在本项目中，主要是完成了合同物流业务中与仓库相关部分的信息化工作。除此之外，我们还规划了单据管理平台、运输管理平台、查询与统计分析平台。我们相信，当将这些平台全部设计与实施完成并形成一个完整的合同物流信息化软件体系后，泸州老窖合同物流项目的整体水平将再上一个台阶。

另外，新技术的应用能大大提高物流操作效率、节省管理成本。我们期望在下一期的系统改善中引进条码技术，在货位管理、入出库检验、装卸作业上减少操作时间，降低出错几率；引进物联网技术，应用RFID电子标签，建立高端酒类商品在全供应链上的可追溯机制，降低高端酒类产品在物流过程中的操作风险。

北京富通维尔科技有限公司

2012年03月20日